Оценка, роль и место контроллинга на предприятии
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3536 от 2006-02-09
участников 2080 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===================================================================
Здравствуйте, Владимир!
> Позволю себе не согласиться с Вами. Наипростейший пример - акционерная>
компания. Собственников множество, но цель у них, по-большому счету,> одна -
"хочу много денег!"
Задача формулирования цели ложится на Наблюдательный Совет Акционерного
общества, а мелким акционерам остается или проголосавать "за"
или "против" этой цели. Если Наблюдательный Совет обладает обычным
"здравым смыслом", то цель деятельности компании очевидна - это
успешная экономическая деятельность в условиях конкурентной бизнес-среды.
Следствием этой успешной экономической деятельности и будет являться
"увеличение стоимости компании" или выплаты "хороших дивидендов
акционерам". Наблюдательному Совету, представляющему интересы акционеров,
остается лишь согласовать с генеральным директором количественные показатели -
на сколько должна увеличиться стоимость компании и за какой период времени, и
какие необходимо планировать в этот период выплаты дивидендов, или не
планировать их вовсе, а весь доход акционеров будет складываться из роста
стоимости их акций.
>Примерно так же поступит и единичный> владелец компании, особенно, если
он просто владелец значительной> суммы денег или акций. Какую еще цель он
может поставить, будучи> несведущим в бизнесе, владельцем которого стал?
Если собственник - единичный владелец компании, то он либо захочет успешной
экономической деятельности компании, и как следствие определенной отдачи на
вложенный капитал, либо захочет конвертировать активы компании в деньги и
избавиться от этого бизнеса.
>Поэтому, мне гораздо> ближе позиция Дмитрия и всех тех "китов"
контроллинга, на которых он> уже ссылался и которые на сегодняшний день
являются наиболее> продвинутыми в этом вопросе. А именно - "учетчик
гороха" не является> самым необходимым и важным участником системы
управления современным> бизнесом. А вот "лоцман" при очень
продвинутом директоре, а еще лучше> "навигатор" (тогда даже
недостаток продвинутости директора не так> критичен) - это действительно
важная роль. Причем, не для самого> контроллера, а именно для компании.
Как правило, отделы контроллинга занимаются вопросами финансового управления, а
конкретнее, вопросами управления расходованием денежных средств в соответствии
с принятыми на фирме бюджетами.
Если бюджеты не привязаны к конкретным целям, а привязаны к подразделениям,
которым выделены лимиты на поддержание их жизнедеятельности, то в данном случае
существование "учетчиков гороха" врятли принесет фирме какую-то
пользу. Если же бюджеты являются выделенными ресурсами для достижения
конкретных целей, увязанных с генеральной целью компании, то управление
расходованием финансовых ресурсов здесь будет являться важнейшей составляющей
обеспечения жизнедеятельности компании.
Роль контроллера как советника директора по управлению должна заключаться в
экономическом обосновании различных путей достижения поставленных перед
компанией собственником целей. Это не лишает возможности контроллера
предлагать директору свое видение путей достижения этих целей.
>Вот здесь и нужен специалист, кторый будет> ПОСТОЯННО заниматься
отслеживанием ситуации как внутри предприятия,> так и вне его. Можно,
конечно, сказать, что это обязанность> руководителя, но кроме отслеживания
ситуации у руководителя есть еще> множество рутинных обязанностей, которые
могут помешать ему> своевременно заметить ухудшение и принять меры.
Отслеживать ситуацию вне предприятия должны соответствующие службы, например
служба маркетинга или коммерческая служба, а также службы
материально-технического снабжения.
>Контроллер же> занимается ТОЛЬКО этим. Плюс еще (что очень немаловажно)
следит за> развитием самой науки об эффективном управлении. Руководителю же
для> этого необходимо изыскивать где-то дополнительное время.
Контроллер - консультант руководителя, это нормально.
> Теперь о разнице между "лоцманом" и "навигатором". При
очень> продвинутом директоре контроллеру достаточно указать на признаки>
ухудшения ситуации, оставив ПОИСКИ и ВЫБОР решения за руководителем.> Опять
же, это требует от руководителя ОЧЕНЬ хорошего знания ВСЕХ> имеющихся
возможностей и вариантов решения. Что маловероятно с учетом> кругу его
обязанностей. Контроллер-навигатор в этой ситуации может и> должен не только
заметить ухудшение ситуации, но и предложить > несколько вариантов выхода.
Более того, это может быть и не связано с> ухудшением ситуации, а с
появлением (выявлением) новых более успешных> путей развития бизнеса. Такая
ситуация и является наиболее часто> встречающейся, почему и меняется
представление о месте и роли> контроллера.
Владимир, контроллер-навигатор, это всего лишь консультант (советник)
руководителя по управлению компанией. Основная его задача убедить руководителя
создать на предприятии эффективную систему управления. Когда система управления
будет создана и заработает, отдел контроллинга может заниматься своими
финансовыми задачами, и лучше если его назвать финансовый или
планово-экономический отдел.
>А вот учетом должны заниматься все назначенные для этого > службы в меру
своих должностных обязанностей. И не стоит ради их> проверки дублировать их
функции. Чем, кстати, и занимаются службы> контроллинга на многих
предприятиях. У них даже структура полностью> повторяет структуру управления
компании. Такая структура приведена> в качестве образца для организации
службы контроллинга на сайте> консалтинговой компании IntelCont. При всем
моем уважении к ее> руководителю А.Сафарову, с таким подходом согласиться
никак не могу.> Иначе следующим шагом должно стать создание службы по
контроллингу> контроллинга и так далее.
Управлением должен заниматься каждый руководитель на своем месте, а чем должен
заниматься отдел контроллинга (управления) - только предоставлением
генеральному директору необходимой и достаточной для управления информации и
различными экономическими анализами, если есть потенциал, то и советами по
принятию управленческих решений.
С наилучшими пожеланиями, Андрей Наумов
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3544 от 2006-02-10
участников 2078 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===================================================================
Уважаемый Андрей,
АН> Как правило, отделы контроллинга занимаются вопросами финансового АН>
управления, а конкретнее, вопросами управления расходованием АН> денежных
средств в соответствии с принятыми на фирме бюджетами.
АН>АН> Роль контроллера как советника директора по управлению должна
АН> заключаться в экономическом обосновании различных путей достижения
АН> поставленных перед компанией собственником целей. Это не лишает АН>
возможности контроллера предлагать директору свое видение путей АН>
достижения этих целей.
АН> АН> Отслеживать ситуацию вне предприятия должны соответствующие
АН> службы, например служба маркетинга или коммерческая служба, АН> а
также службы материально-технического снабжения. АН>
АН> Владимир, контроллер-навигатор, это всего лишь консультант АН>
(советник) руководителя по управлению компанией. Основная его АН> задача
убедить руководителя создать на предприятии эффективную АН> систему
управления. Когда система управления будет создана и АН> заработает, отдел
контроллинга может заниматься своими АН> финансовыми задачами, и лучше если
его назвать финансовый или АН> планово-экономический отдел.
АН>АН> Управлением должен заниматься каждый руководитель на своем месте,
АН> а чем должен заниматься отдел контроллинга (управления) – только АН>
предоставлением генеральному директору необходимой и достаточной АН> для
управления информации и различными экономическими анализами, АН> если есть
потенциал, то и советами по принятию управленческих АН> решений.
Практически по всем позициям мое мнение полностью совпадает с Вашим. Значит,
можно надеятся, что оно (как и Ваше) близко к истине.
-- С уважением, В.Быстров, зам.Генерального директора по развитию системы
управления
mailto:uis_bistrov@staroruspribor.ru
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3554 от 2006-02-13
участников 2063 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===================================================================
ДК> Господа! Кого я не утомил практическим примером ситуации, когда
контроллер на ДК> предприятии понимает ситуацию как <<лоцман>>
имея позицию <<счетчика гороха>> ДК> -
<<erbsenzeaehler>> в терминах П.Хорват (и его партнеров) спрашиваю:
ДК> 1. должны ли быть роль и место контроллера в предприятии такой, как
изложена ДК> в примере выше (из числового наполнения примера нетрадно
вывести рекоментации ДК> контроллера менеджменту) с продолжением
<<правильных>> характеристик намерений ДК> менеджмента через
цифры посредством <<правильны>> методических инструментов ДК>
ИЛИ ДК> 2. должна ли быть роль контроллера несколько иной (соответственно: ДК>
права-полномочия-обязанности-положение_в_иерархической_структуре предприятия)
ДК> Отвечая на вопрос прошу указывать параметры оценки службы контроллинга
на ДК> предприятии. Без параметров оценки очень-очень-очень-и-очень-очень
прошу свои ДК> мысли не высказывать. Прошу помнить, что улучшить можно
только то, что ДК> измеримо!!! ДК> С удовольствием прочту комментарии.
Мне интересны мнения.
В данном случае есть некое допущение, которое можно обрисовать следующим:
На разных исторических стадиях своего развития практически каждая из отраслей
экономики брала на себя отвественность за результаты деятельности фирмы.
Это и менеджмент ("я руководитель, значит отвечаю за результат").
Это и маркетинг ("я управляю положением товара на рынке, значит знаю рынок,
его возможности и угрозы ...").
Это и финансы ("через меня идет кэш, и должен добиться нужного ROI").
Это и экономика предприятия ("я вижу предприятие как систему,
поэтому...").
В зависимости от "базового" образования, каждый топ-менеджет и
собственник имеет свое видение путей развития предприятия, оптимизируя свою
отрасль (маркетинг, финансы, учет, ...). А если у руля "технарь"?
Если это хороший инженер, который по советсвкой традиции выростал из цеха/КБ,
развивая управленческие навыки, до генерального директора? Естественно, он
пытается оптимизировать в первую очередь техпроцесс.
И в случае заявленной Дм.Ковалевым ситуации, контроллер, выросший из лучших
"экономистов экономики предприятия" тоже пытается взять на себя
функцию "спасителя предприятия", и берет на себя ответственность за
его выживание. И "тянет на себя одеяло" полномочий.
НО!
А какое место контроллера в управленческой структуре в каждом конкретном
случае? На уровне стратегии все зависит от того, кто директор/собственник и
какие задачи он ставит. Если у "директор=предприниматель" и
присутствует "звериное чутье", то роль контроллера =>
"лоцман", то есть оценивать варианты, указывать лучшие и
предостерегать о "мелях". Если же "директор=чиновник", и
есть некоторый "дефицит стратегических предложений", то роль
контроллера => "навигатор", то есть "куда плывем" в т.ч.
и подготовка стратегических предложений (с учетом мнений производства,
маркетинга, финансов и т.д., т.к. невозможно знать все). При этом на тактическом
уровне я бы назвал контроллера "оптимизатором", т.е. его функции -
учет, анализ, находжение "узких мест" и их расшивка.
Я бы поостерегся "перетягивать" на контроллера лишние полномочия.
Хотя бы потому, что предложенная ситуация с молочной промышленностью не может
быть решена только с позиции контроллера. И маркетолог, и финансист, и другие
службы - все они совместно должны внести свой вклад. А организация обсуждения и
принятие решения - все-таки функция менеджера. (пока его не "съест"
кто-то из отраслевиков ;) )
Ну а ситуацию "все козлы, кроме контроллера" считаю явно ущербной:
если это действительно так, то "пациент скорее мертв, чем жив". Если
это может быть на уровне одного заводика, то уж на уровне всей отрасли -
врядли.
Best regards, Максим mailto:galdin_mv@mail.ru
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3555 от 2006-02-13
участников 2063 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
==================================================================
Добрый день!
АН> Роль контроллера как советника директора по управлению должна АН>
заключаться в экономическом обосновании различных путей достижения АН>
поставленных перед компанией собственником целей. Это не лишает АН>
возможности контроллера предлагать директору свое видение путей АН>
достижения этих целей.
Вот здесь с можно поспорить:
Предлагать своё видение и контроллинг. А кто потом это
"видение" проверять будет?
С уважением, Александр Соловьёв.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3556 от 2006-02-14
участников 2058 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===================================================================
Уважаемый Александр,
NC> Вот здесь с можно поспорить: NC> Предлагать своё видение и
контроллинг. NC> А кто потом это "видение" проверять будет?
Дело в том, что свое "видение" предлагают и маркетолог (в особенности,
в стратегическом маркетинге), и экономист-финансовый директор (в вопросах
финансового планирования), да и многие другие. Видение нужно обосновывать,
отстаивать и доказывать, а то очень часто получается, что все "ни при
делах" - виноват только директор = собственник! Именно такая ситуация
сложилась, к примеру, на нашем предприятии. И очень сложно убедить/заставить
главных специалистов не жаловаться на "непонимание" со стороны
руководства, а грамотно обосновывать свои предложения-"видения". Что
же касается места контроллера - дело еще, на мой взгляд, сложнее.
"Видение" ситуации (в позиции лоцмана, а уж тем более навигатора) - и
есть его основная и главная задача и работа. И "за базар" отвечать
придется именно ему, хотя решение в любом случае принимает
руководитель/собственник. Позиция контроллера, как Главного экономиста, лично
мне кажется сильно ущербной. Хотя бы потому, что такая позиция существует уже
давно и называется, как правило, Финансовый директор. Но он по своим
обязанностям не должен анализировать и изучать ассортиментные факторы
деятельности, продуктовую политику предприятия, позиционировать предприятие на
всем пространстве бизнеса. Со своей стороны, маркетологи, оценивая позиции на
рынке, не особо озабочиваются вопросами ROI или ROE, основной упор делая на
ассортиментной политике. А ведь есть еще и другие внутренние и внешние факторы.
Если вернуться к Хановскому определению предприятия, как
"целеориентированного центра", помня, что эти цели проистекают из
множества источников, то, опять же - на мой взгляд, контроллера можно
представить, как концентратора и анализатора сигналов, поступающих от ВСЕХ
элементов этой СИСТЕМЫ, для последующей выработки ПРЕДЛОЖЕНИЙ по корректировке
целей, поиску и обоснования путей их достижения. Да, консультант, но несущий
полную ответственность за свое "видение".
--
С уважением, В.Быстров, зам.Генерального директора по развитию системы
управления
mailto:uis_bistrov@staroruspribor.ru
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3559 от 2006-02-14
участников 2058 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===================================================================
ДК> Доброго времени суток! ДК> Предлагаю вернуться к теме <<оценка,
роль и место контроллинга на предприятии>> ДК> по той простой причине,
что именно сейчас эта тема стало <<ближе к телу>> и ДК> может не
только ее осуждать, но и сравнить результаты наших мнений с ДК> практически развивающимися событиями.
ДК> <<Ближе к телу>> это ситуация в производящих отраслях
Украины, которая сложилась ДК> очень резко в результате: ДК> * Взлета на
запредельные величины цен на газ (а предварительно на топливо и ДК> ГСМ) в результате, чего ситуация с
бессовестной дешевизной ресурсов на Украине ДК> безвозвратно улетело в
прошлое (дешевые ресурсы уже не могут рассматриваться ДК> как конкурентное
преимущество, а конкурентно ориентированные стратегии ДК> <<лидерства
в издержках>> не могут быть массовыми)
Хочу обратить внимание участников обсуждения на книгу, недавно
упомянутую Дм. Славниковым - "Стратегическое управление заратами"
Шанка и Говиндараджана. Там в 3-главе дан анализ кейса по падающий рынок и
производителя, который не может определиться, в каком сегменте ему работать - в
массовом но дешевом или в единичном, но дорогом. очень напоминает изложенную
выше ситуацию на рынке сыров в Украине! очень качественный анализ не только с
позиции экономиста-финансиста-контроллера, но и маркетинговой позиции,
учитывающей стратегические перспективы предприятия.
Краткосрочный анализ рентабельности говорит от том, что производить массово и
дешево - выгодно стратегический - что при этом ломается рынок, и можно все
потерять! крайне советую сравнить оба случая - крайне схожая ситуация!!!
-- Best regards,
Максим mailto:galdin_mv@mail.ru
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3567 от 2006-02-17
участников 2060 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===================================================================
> Дело в том, что свое "видение" предлагают и маркетолог (в >
особенности, в стратегическом маркетинге), и экономист-финансовый > директор
(в вопросах финансового планирования), да и многие другие. > Видение нужно
обосновывать, отстаивать и доказывать, а то очень > часто получается, что
все "ни при делах" - виноват только директор = > собственник!
Именно такая ситуация сложилась, к примеру, на нашем > предприятии. И очень
сложно убедить/заставить главных специалистов > не жаловаться на
"непонимание" со стороны руководства, а грамотно > обосновывать свои
предложения-"видения". > Что же касается места контроллера - дело
еще, на мой взгляд, > сложнее. "Видение" ситуации (в позиции
лоцмана, а уж тем более > навигатора) - и есть его основная и главная задача
и работа. И "за > базар" отвечать придется именно ему, хотя
решение в любом случае > принимает руководитель/собственник. Позиция
контроллера, как > Главного экономиста, лично мне кажется сильно ущербной.
Хотя бы > потому, что такая позиция существует уже давно и называется, как
> правило, Финансовый директор. Но он по своим обязанностям не должен >
анализировать и изучать ассортиментные факторы деятельности, > продуктовую
политику предприятия, позиционировать предприятие на > всем пространстве
бизнеса. Со своей стороны, маркетологи, оценивая > позиции на рынке, не особо
озабочиваются вопросами ROI или ROE, > основной упор делая на ассортиментной
политике. А ведь есть еще и > другие внутренние и внешние факторы. Если
вернуться к Хановскому > определению предприятия, как
"целеориентированного центра", помня, > что эти цели проистекают
из множества источников, то, опять же - > на мой взгляд, контроллера можно
представить, как концентратора и > анализатора сигналов, поступающих от ВСЕХ
элементов этой СИСТЕМЫ, > для последующей выработки ПРЕДЛОЖЕНИЙ по
корректировке целей, поиску > и обоснования путей их достижения. Да,
консультант, но несущий > полную ответственность за свое
"видение". > -- > С
уважением, В.Быстров, > зам.Генерального директора по развитию системы
управления
Уважаемый Владимир!
Согласен с Вами, но продолжите дальше
свою мысль до ответа на вопрос господина Ковалёва : "...прошу указывать
параметры оценки службы контроллинга на предприятии.". Как Вы видите
"ответственность за своё "видение"? Причём в разных ситуациях
например:
1. Предложение контроллера принято -" реализовано-" принесло
положительный эффект.
2. Предложение контроллера принято -" реализовано-" не принесло
эффект в финансовом результате предприятия, но принесло эффект, в неизмеримых,
или трудноизмеримых сферах деятельности (удовлетворённость потребителя,
качество продукции, престижность брэнда, и т.п.);
3. Предложение контроллера принято -" реализовано-" не принесло
эффект (оказалось ошибочным);
4. Предложение контроллера не принято, но время показало, что оно было
правильным.
В отношении "роли и места контроллера" я уже высказывался в
прошлогодней дискуссии и настаиваю на том, что роль контроллера не
ограничивается рекомендациями менеджменту. В случае принятия предложений
контроллера он по крайней мере должен участвовать в процессе их реализации, а в
идеале руководить (координировать) процессом реализации вплоть до достижения
планируемого результата. Т.е. должен довести дело до логического конца. И это в
его интересах (в т.ч. и материальных), т.к. идеи при практической реализации
часто утрируются, искажаются, подвергаются профанации исполнителями.
И ещё: поздравляю Вас с назначением на новую должность!
-- Вячеслав Жук VGuk@ae.kz
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3569 от 2006-02-17
участников 2060 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
=================================================================== Уважаемый
Вячеслав! Прежде всего, спасибо за поздравление. Хотя это скорее тот случай,
когда "кто везет, того и грузят". Но я не отказываюсь. Слишком долго
и много заявлял о собственном "видении" ситуации и путей ее
разрешения. Пора и отвечать за свои слова. Это, вероятно, часть ответа на Ваш
вопрос:
ЖВЕ> Как Вы видите "ответственность за своё "видение"?
Но начну все-таки с конца.
ЖВЕ> ...роль контроллера не ограничивается рекомендациями ЖВЕ>
менеджменту. В случае принятия предложений контроллера он по ЖВЕ> крайней
мере должен участвовать в процессе их реализации, а в ЖВЕ> идеале руководить
(координировать) процессом реализации вплоть ЖВЕ> до достижения планируемого
результата. Т.е. должен довести ЖВЕ> дело до логического конца. И это в его
интересах в т.ч. и ЖВЕ> материальных), т.к. идеи при практической реализации
часто ЖВЕ> утрируются, искажаются, подвергаются профанации исполнителями.
Абсолютно согласен с Вами. Именно так и происходит. Если брать конкретно наше
предприятие, то мне немного легче - руководство (пока что) дает мне в этом
отношении карт-бланш. То-есть, я могу (и стараюсь это делать) доводить дело до
логического конца. Активное сопротивление идет со стороны руководителей низшего
звена и конкретных исполнителей.
Это понятно, поскольку под сомнение ставится их профессиональный уровень и
качество работы. Пока стараюсь действовать убеждением, привлечь на свою
сторону, доказать правильность своей точки зрения. В основном, удается, хотя
есть некоторые направления, где у специалистов есть убежденность в собственной
правоте, основанная на "опыте" предыдущей деятельности. Почему я беру
слово "опыт" в кавычки - результаты этой деятельности говорят, что
опыт-то как раз неудачный!
Но есть надежда переубедить и их. Помогают многочисленные материалы по
преодолению сопротивлению персонала и собственный опыт работы с людьми. И, как
ни странно, следование одному из принципов ISO-9001: максимальное вовлечение
сотрудников в процесс. Не пытаюсь выработать решение вместо них. Просто
подсказываю им путь к получению более эффективных решений.
Насчет непосредственной оценки результатов деятельности контроллера- штурмана
(навигатора) я уже писал и моя точка зрения не изменилась - только прирост
капитала, в крайнем случае (на устойчивом сегменте рынка) рост прибыли,
желательно в долгосрочной перспективе. С учетом краткости пребывания на
должности похвастать пока, естественно, нечем.
Но для себя и руководства эту оценку уже определил и озвучил. Что касается
конкретных ситуаций, о которых Вы пишете. то здесь у меня тоже есть своя точка
зрения. Не претендую на ее абсолютность, но мне она кажется вполне
обоснованной:
ЖВЕ> 1. ЖВЕ> Предложение контроллера принято - "реализовано" -
ЖВЕ> принесло положительный эффект.
По этому пункту, как мне кажется, никакое особое вознаграждение не требуется.
Это, примерно, то же, что для водителя или пилота успешно довести свое судно до
пункта назначения. За это и платят зарплату.
ЖВЕ> 2. ЖВЕ> Предложение контроллера принято -" реализовано-"
не принесло ЖВЕ> эффект в финансовом результате предприятия, но принесло
эффект, ЖВЕ> в неизмеримых, или трудноизмеримых сферах деятельности ЖВЕ>
(удовлетворённость потребителя, качество продукции, ЖВЕ> престижность
брэнда, и т.п.);
Этот пункт вызывает определенные сомнения: в итоге все эти показатели должны
привести опять-таки к приросту капитала или увеличению прибыли. Иначе незачем
было все затевать. Руководствоваться, на мой взгляд, следует философией lean
production - не делать то, о чем не просят. Если прироста не произошло (за счет
увеличения доли рынка, объема продаж, повышения спроса, несмотря на рост цен на
продукцию), можно считать эксперимент неудавшимся. Кстати, престижность брэнда
сегодня тоже оценивается во вполне конкретных денежных значениях, поэтому по
данному вопросу моя позиция совпадает с позицией и по следующему вопросу:
ЖВЕ> 3. ЖВЕ> Предложение контроллера принято - "реализовано" -
не принесло ЖВЕ> эффект (оказалось ошибочным);
Контроллер должен нести ответственность либо значительную финансовую
(депремирование, денежный начет и т.п.), либо административную - понижение в
должности, либо увольнение по несоответствию. Это именно то, что я обозначил в
прошлом письме, как "отвечать за базар" (прошу прощения за
вульгаризм).
ЖВЕ> 4. ЖВЕ> Предложение контроллера не принято, но время показало, что
ЖВЕ> оно было правильным.
Обидно. Особенно, если учесть, что это наиболее часто встречающаяся ситуация.
Но здесь остается только записать себе свое предложение в актив и в дальнейшем
использовать его как аргумент в доказательстве обоснованности предлагаемых
решений. Вообще, моя позиция по вопросу оценки эффективности решений,
предлагаемых и принимаемых по рекомендации контроллера сводится к тому, что
оценка должна быть в конечном итоге финансовой. Даже если финасовый результат
проявляется значительно позже и не кажется так явно связан с этим решением. Это
как в шахматах - последствия правильного хода могут сказаться много позже, в
самом конце партии. Если же последствия приводят только к красивому проигрышу
либо к пату, то такой ход можно (и нужно) было и не делать.
-- С уважением, Владимир Быстров,
зам.Генерального директора по развитию системы управления
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
КОНТРОЛЛИНГ и Управленческий Учет: вопросы и ответы N 3571 от 2006-02-17
участников 2060 Написать: economics.school.controlling-list@subscribe.ru
===================================================================
Быстров Владимир Иванович пишет:
> оценка должна быть в > конечном итоге финансовой. Даже если финасовый
результат проявляется > значительно позже и не кажется так явно связан с
этим решением >
Есть работы (не помню сейчас авторов), где вообще очень большое значение придается временнОму лагу между решениями
(действиями) и результатами. И
считается, что чем больше этот интервал, тем ответственнее работа менеджера. Буквально построена шкала:
запаздывание результата - размер
зарплаты. В этом отношении действия контроллера-навигатора находятся на "дальнем" конце шкалы. Эффект от
них - через месяцы и годы. Интересующимся могу поискать авторов идеи.
Юра Власенко
|
